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2008门企招商、加盟：扩大战线还是“主攻”管理？

■本报驻厦门记者王天涯本报记者唐能宣　　经过这几年的快速发展，从全国木门市场的变化情况来看，开始趋于成熟发展，但有的区域火爆程度未减。当然，从部分区域市场来看，竞争激烈、优胜劣汰、局部市场趋向饱和面临洗牌也同样显现了出来。　　2008年，在机遇与挑战并存的市场中，对于不少品牌知名度较大的木门规模化企业来说，扩大拓展市场和加强企业管理应可以同步实施，但对于众多中小木门企业来说，恐怕就很难统筹兼顾了。因为从许多中小木门企业的发展轨迹不难看出，他们往往是从某个区域市场做起的，可以说是一步步扩张，这其中既有可能是产品优势，也有可能是市场变化推动，并成就了这些企业的快速发展。该文就目前企业面临的4大困扰，来对这一主题进行概要阐述，以期与业内交流。　　困扰一：诸多木门名企为何败走麦城？　　解读一：不了解“市况”盲目扩张设店　　回首两年前的厦门木门市场，虽然说是刚刚启动，但其进驻品牌不乏许多来自外埠的知名品牌，诸如有来自东北、山西、广东的不少木门知名品牌，但如今却已经是“一帘幽梦”了，这些知名品牌目前都已经踪影难见了。诸多木门名企为什么会败走厦门？厦门区域市场的特殊性，也许是最重要的影响因素，厦门及周边的泉州、漳州早已形成了一个特定的消费市场，对于木门市场来说，从目前的情况来看，闽南市场确实有自身的特别之处。　　首先该市场容量较强，应该可以占据福建省的50%以上，正因为如此，才培养了越来越多的本土木门企业。而这些本土企业大多是中小木门企业，几乎都还在成长中，闽南市场目前是他们的赖以生存的根本。诸多厦门本土木门企业在厦门当地市场的销售渠道都是自己独立设店经营，几乎很少有找经销商，正因为如此，他们在与纯粹以经销商之间的竞争中无疑更胜一筹，这些本土企业大多选择了“自主经营，自建网络”，这是一种独立自主、依靠企业自身能力建立的市场销售渠道，其优点是：可以拥有属于自己的通路网络，直接掌握市场，有主动权，对市场的任何变化能作出积极、及时反应。从眼下厦门市场的店面分布上也不难看出，凡是好位置、大店面，几乎都已让本土的企业所控制甚至垄断。　　与此同时，厦门建材市场这两年也是动荡不安，有新建材城的崛起，就相应地会有旧建材城的没落甚至倒闭，市场在转换，店面也随之而变，经常更换店铺，除了多交转让费以外，就是增加重新装修的次数，这一切都需要费用开支。当然还有其他方面，厦门建材市场相对还很分散，几个主流的木门销售市场之间势均力敌，为了不至于顾此失彼，众多商家往往不得不开上两三家店，这又增加了费用开支。　　当然投入增多是一方面，市场销售业绩才是更重要的影响因素，从这一方面来看，商家还要考虑市场需求变化的影响。目前厦门本土的这些木门产品同国内其他地方的产品相比，还有其自身的特点，甚至差别较大，中高档原木门居多，大多数的产品品质较好，无论是外观上，还是材质上，比起外地的木门产品可以说是“有过之而无不及”。这是获得当地消费者的一个重要前提条件。　　借助于以上分析只是想透过厦门市场的特殊情况来诠释一下，企业在考虑是否拓展某个区域市场时，一定要深思熟虑，进行科学的可行性市场分析，盲目行动的结果只能是：“来也匆匆，去也匆匆。” 　　困扰二：“一个萝卜一个坑，馅饼还是陷阱？” 　　解读二：开一家店就得稳固一个区域市场　　在某个区域市场开过店，留下过踪影，可又匆匆离去，2008年可否卷土重来呢？也许会有些企业心有不甘，论产品，自身产品品质上佳；论品牌，在国内木门界也算得上是行业翘楚，为何偏偏在该区域市场败走麦城呢？2008年定然有不惜代价重新进驻的想法，可是正所谓“一个萝卜一个坑”，你走后，已经没了位置，东西南北方，此处偏偏不容你，尽管你在其他地方如沐春风。经过近几年的市场洗礼，木门市场已经开始趋向逐步成熟，市场竞争机制下，优胜劣汰尽显。不过，虽说“一个萝卜一个坑”，但这并不代表别人留下的坑就是馅饼，更有可能是陷阱。　　为什么有些企业在经过多年苦心经营后，仍未能建立明确而稳定的区域市场?原因之一是企止对区域市场缺乏起码的了解和正确的认识。区域市场，因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质，故其市场特征有不同的表现。还有些企业未能建立稳定的区域市场，原因之二是没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业拓市成败的关键，故企业营销决策者应审慎择定之。有的企业，在尚未有对市场全局进行一个合理部署的时候，就匆忙开发区域市场，区域之间缺少协调呼应，结果最终导致了区域市场建而不稳。实际上区域市场无论范围广狭、规模大小，一旦确定，企业就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”。　　纵观整个市场，多的是产品上市已久而不见启动，仍旧在那里“残喘”。那是因为企业产品在进入市场时，无论从方式上还是从时机上来讲，都缺乏战略战术。区域市场的进入实际是牵涉到进入方式、进入时机的选择及其策略的系统问题。　　常年在营销战场上“浴血撕杀”的营销人都知道，“攻城易，守城难”，区城市场的建立也同理。企业攻下某个区域市场后，其市场追随者会步其后尘对其区域市场进行蚕食。企业欲守住市场，须采用强力有效的手段。对现有市场进行合理有效的渗透，可以算是巩固市场最有效的手段之一了。即：一、网络渗透。　　通过向广大中间商让利，加大广告促销力度，提高中间商销量；二、产品渗透。扩大产品使用范围、增加产品品种、扩大产品效用，改进产品质量；三、需求渗透。根据不同顾客的不同需求，开发新的产品，满足不同层次的需要。　　困扰三：“左倾冒险主义与右倾保守主义？” 　　解读三：同质化“歇歇”，差异化产品无需保守　　个人认为，当前木门企业应以创新开拓市场，以管理巩固市场。相比之下产品同质化明显的中小木门企业不宜再燃战火，而产品差异化优势明显而且市场需求呈上升阶段的企业应该继续扩大战线。产品优势突出的企业应该继续走专业化的路子，坚持“差别化＋规模化＋品质”的发展思路，把企业做强做大，这样既可以抗衡大企业的规模优势，又可以抵御小企业的价格优势。　　光批判冒险主义，也许会让不少保守主义所津津乐道，事实上保守派与激进派相比，并无任何可赞誉之处，保守的做法说白了，只不过是让其企业晚点死亡罢了，同样不可取。　　笔者就曾接触过一家似乎是“无欲无求”的木门企业，该企业在当地创立的时间很早，到目前来说至少也有十几年了，应该可以说是当年的开拓者，在早期他是名副其实的“老大”，可如今该企业“不做大哥已经很久了”。从创业起几乎就没树立过什么目标，尽管如此，在木门市场的发展初期，由于竞争者很少，他还是收获了很多，但一直以来都没有主动应对过市场，企业做了那么多年，产品还是以前的产品，市场越来越小，竞争者越来越多，其自身品牌更谈不上。后起之秀一个个超越之，此类企业退出市场是早晚的事。　　任何产品在任何时期都有其特定的市场需求点，在市场饱和期，企业理应适当收缩，但对于那些从市场引导期成长为需求旺盛期的另类门企来说，思想反而应该更开放些，即使整体木门市场已趋饱和，但这些信息对于你来说并无任何实际参考价值，不要被任何类似的误导信息所蒙蔽进而错失良机。　　困扰四：“前线冲锋陷阵，小心后院起火？” 　　解读四：渠道商卖命销售，厂家生产管理更要跟得上　　适当收缩，加强管理能够保证企业稳健发展。　　也许有些企业会认为，这两年是木门企业发展的最佳时机，应该竭尽全力去拓宽市场，然后再集中精力强化管理、巩固市场。当然这种思想本身也许无可厚非，但是企业更应该学会务实，要结合自身情况量力而行。　　市场拓展应该有计划行事，比如今年哪个片区、哪个区域与自己产品最适合，可加大拓展力度，反之，非运销对路，有强竞争对手的区域可以暂缓进程。否则，攻下东城，丢掉西城，得不偿失。　　木门企业专注前线作战的同时，小心后方出乱。　　有些做得很好的木门企业，尤其是市场领军者，往往成为众多后续跟进者的学习榜样，与你相比唯一的区别就是价格没你贵，品牌没你响。对于关键的产品上，差异性越来越小，挖你的木工师傅和销售人员，想方设法解你的“秘方”（技术），然后在市场上围着你转，学习并模仿你一举一动，甚至店址就选在你的旁边，到此为止好象就只有品牌知名度比不上了，于是便有了价格战的开始。　　市场步伐在加快，企业管理应该随之而变，生产好，产品供不应求对谁说来都是个好事，但在好兆头的背后却也或多或少隐藏着一丝隐患，首先竞争者无时无刻不在关注你，随之而来的就是更多竞争者的介入。除了一些产品转型的企业之外，应该说多数木门企业都是从小企业发展过来的，在此情况下，也许因为产品品质的优秀会有一定比较优势，但是在市场扩张的同时，企业管理如若依然停滞不前，后续发展便会滋生出一些潜在危险。粗放的、不科学的管理方式是内伤，这种不易觉察到的隐患总有一天会让企业生病，而且到时候很难治愈。

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